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Rundbrief Bürgerbeteiligung I/2000

Quartiersmanagement – Wundermittel der Stadtentwicklung? (1/4)

Anforderungen – Erwartungen – Chancen
Anlässlich der Tagung »Quartiersmanagement – Wundermittel der Stadtentwicklung?« legte der Arbeitskreis Integriertes Wohnen e.V. ein Thesenpapier vor. Autoren: Dr. Roland Bieber, Dr. Winfried Haas, Dr. Sonja Menzel und Dr. Helmut Thieme.


1. Zum Verständnis und den Zielen von Quartiersmanagement
Der gesellschaftliche Umbruch hat eine neue Dimension; er erfasst alle Lebensbereiche – die wirtschaftlichen und die sozialen.
Immer schneller differenziert und polarisiert sich die städtische Bevölkerung. Dabei konzentrieren sich in bestimmten Wohnquartieren die so genannten »Verlierer« des Wandels: Arbeitslose, Arme (Sozialhilfeempfänger), (arme) Alte, (arme) Alleinerziehende und Ausländer/Spätaussiedler. Eine »Versorgungsklasse« (benachteiligt hinsichtlich Einkommen, gesellschaftlicher Teilhabe und sozialer Erfahrungen) entsteht, und Tendenzen zu ihrer längerfristigen Ausgrenzung im Wohn- und Arbeitszusammenhang sind unübersehbar; Ghettoisierung droht.

Die bisherigen Erfahrungen zeigen: Im Rahmen der Instrumente zur Gegensteuerung verlieren die traditionellen formalen Strukturen der Gesellschaft an Wirkung. So sind auch zur sozialpolitischen Gegensteuerung einseitig planungs- und bauorientierte Strategien oder eine dauerhafte Alimentierung der sozial Benachteiligten ungeeignet, der sozialräumlichen Segregation zu wehren. Die öffentlichen Kassen sind leer und auch ein wesentliches Instrument sozialer Integration: die Erwerbsarbeit, hat an Wirkungskraft verloren.
Ein in Deutschland relativ neuer Ansatz, eine neue Strategie ist mit dem Begriff Quartiersmanagament verbunden.

In einem allgemeinen Verständnis sollen durch Quartiersmanagement die Lebenssituation der BewohnerInnen benachteiligter Stadtquartiere verbessert und auf Quartiersebene nachhaltige Entwicklungsprozesse angestoßen werden. Quartiersbezogen, prozesshaft und intermediär moderiert sollen die gemeinsamen Interessen und die Interessenunterschiede von BewohnerInnen thematisiert und öffentlich gemacht werden. Übergreifende und gemeinsame Interessen können dann den Ansatzpunkt für die Entwicklung von Projekten bilden. So werden die lokalen Akteure untereinander und mit den verschiedenen Ebenen des öffentlichen und privaten Sektors vernetzt, die Bildung neuer und die Weiterentwicklung bestehender lokaler Kooperationen wird forciert, Synergieeffekte für das Quartier werden erreicht, die wirtschaftlichen und sozialen Beziehungen im Quartier rekonstruiert.

Allerdings: Der Ansatz des Quartiersmanagements wird in seiner konkreten Ausgestaltung sehr unterschiedlich intepretiert und reicht vom stadtentwicklungspolitischen Verständnis zur Erneuerung benachteiligter Stadtviertel bis hin zu stadtteilbezogener Sozialarbeit.

2. Integrierte Handlungskonzepte umsetzen und die lokalen Potenziale nutzen
In der bisherigen Praxis des Quartiermanagement haben sich die folgenden Handlungsprinzipien als wesentliche Schwerpunkte des Konzeptes herausgestellt:

  • die Konzentration auf die personellen, räumlichen, finanziellen und institutionellen Ressourcen des Quartiers (vom zielgruppen- zum gebietsbezogenen Ansatz);
  • die Entwicklung machbarer und milieugerechter Projekte, die »vor Ort« akzeptiert werden (Orientierung an den baulichen und sozialen Strukturen, an den gegebenen Nutzungsstrukturen);
  • die Vernetzung/Koordinierung aller für das Gebiet relevanten Akteure: Sektoren der Verwaltung, andere zentrale Institutionen/Organisationen aus Politik und Wirtschaft (HWK, Regierungspräsidien etc.), lokale Organisationen, Unternehmen und Eigentümer;
  • die Verknüpfung von politischen Handlungsfeldern wie Städtebau, Sozial-, Arbeitsmarkt-, Wirtschafts- und Gesundheitspolitikpolitik, Schule, Freizeit etc. – und zwar konkret im Quartier;
  • die staatliche/kommunale Initiierung von Quartiersmanagement und die Zeitweiligkeit dieses Instruments durch die angestrebte schrittweise Professionalisierung der Beteiligten;
  • die vertragliche Bindung der Partner, die legitimieren, Zuweisungen regeln, Verfahrensfragen und Konfliktregelungsmechanismen festlegen.
  • Konventionelle, also linear von »unten nach oben« und von »oben nach unten« verlaufende Organisations- und Projektstrukturen funktionieren immer weniger.
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